Susy
- 艰难的起步
广州AM公司是一家从境外迁渡到岭南珠江河边的一个十万台币起家的小厂，由于资金不足，与当地一家政府外贸公司合资办厂。九十年代初，中国刚刚对外开放，三来一补、政策优惠，招商引资是政绩。AM公司也正是在这种经济大潮中诞生的。
由于钱少，公司起初只有几十人，以做彩虹管灯饰为主，经过两年经营有了些积储，又增加了上米泡的项目，员工也由原来的几十人发展到几百人。
1996年的中国，对于外出打工的人来讲，只要有吃有住有活干就心满意足，起码大多数人是这样。工厂门口只要贴一张招工，立刻引来无数人头攒动，没人讲条件，只听一片喊声：“要我要我”。那时人们对劳动法还没多大认识，许多人被干掉，工厂是分文不给。正是这种廉价甚至白干才带给了企业丰厚利润，进而成就了一批企业的成功。AM公司正是在这种用工环境下如鱼得水。
1997年的夏天，天气格外炎热。AM公司的铁皮房车间气温至少在60度以上。从早上8点开始人们干活直到晚上十一点半。中间只有半小时吃饭时间，其它时间就是一个字‘干’！一些人中暑，稍作休息又上岗位，病休工资照扣。一天，三个湖北宜昌籍的女工跑到二楼总经办向我哭诉：她们在工厂干了三个月未拿到一分钱工资，相反还欠公司五六百元，她们不干了，只要求工厂能给她们二三百路费回乡便可。看着眼前泪相，也许是老乡的缘故，也许是良心的原因，我通知财务给她们每人三百元了事。
没有牺牲就没有成果，正是九十年代中国大批外来民工的汗水和牺牲，才换来今天的经济增长和高楼大厦。当然，这些一无历史展览馆，二无教科书系统叙述，他们是一代无名英雄，他们才是我们这个可爱民族的坚强脊梁！
AM公司就是在这种特定的历史阶段，一步一步成长起来的！
- 正面经营的背后
AM公司虽说外资，但AM公司像千千万万个中国的民企一样，公司客户一般掌握在个人手里。这些销售人员大多文化不高，凭借多年买卖摸爬滚打积累了一点原始经验，他们一方面把公司客户占为己有，一方面向公司百般要价，有的甚至与客户串通一气，吃回扣损公肥私，再就卷走所有客户跳槽。长期下去，公司会丧失主动性，必然衰败。
有矛就有盾，我力谏总裁不要被传统和感情所左右，大刀阔斧“消藩”巩固中央集权，所有客户收归公司所有，对于拒不交出客户者，一律不享受提成。谁做提成归谁；个人开发客户者满三年的，一律归公，意在督促人们着重以开发为主，不断跻占市场份额。同时，我们附之以制度精细化管理，每周进行正规的商务培训，结果后进入公司与后进入行业的年轻人，超过了所谓的公司销售元老。新进四川籍销售人员小贺实现了当月收款100万的销售记录，改革旗开得胜，我们争做第一的决心更大了。
与此同时，我为公司拟定了“立足国内，面向海外，循序渐进，出口为先”的外向经营战略，并亲自起草商函，鼓励和建议海外客户如何建立库存和市场细化，建立建全客户销售制。
管理，长期以来就为企业家所推崇，80年代欧美的全面质量管理与90年代的日本精细化管理，国人纷纷效仿，而当时我们已察觉到不同环境、不同文化、不同工厂就该采取务实的实效管理。我先后出台了220个管理文件，由于人们的素质不同，在实施制度时又给人们一个过渡适应过程，最后强化执行力，最终实现了我们独具特色的目标管理，生产成本下降，库存不断减少，甚至一辆车的消耗也由过去减少30%。事实证明，关门主义，急躁主义，急躁情绪，裙带关系，工作自满，机构臃肿等都是企业发展的毒瘤。
1998年夏，我实际上成为了AM集团除老板以外的核心灵魂人物CEO，这时的AM已经发展到一万余人，并从广州迁到番禺。在迁徙之初，有人说往广州方向，番禺当时是一个不大的地方。我说：往广州方向发展会加高经营成本，不毛之地正是黄金之地，世界零售大亨沃尔玛不也是从山沟里走向世界的吗？在我的力谏下迁到番禺，土地便宜，镇领导和百姓无不视仰。然而，由于国内产业星罗棋布，加之产品同质化程度加快，原材料市场价位不断攀升，而产品市场价格雷打不动，向市场管理要效益，生存和突破，成了公司首要的课题。
出奇方能制胜，情报，自古就是一个制胜的利器。面对风云变幻，强手如林的市场环境，在我的倡导和精心组织安排下，AM对外称《反不正当竞争专门小组》成立了。其实，这是一个彻头彻尾的商业情报部门，小组共七人，我兼组长，多才多艺男子一名，司机一名，长相清秀，谈吐诱人的女子三名。小组的任务是：对外挖掘对手客户，新技术等核心竞争力，对内防贪防变。由于小组工作出色，先后打垮了深圳GL集团等强劲对手，并成功策反了一些对手的高级工程师。
2003年3月我在行业报发表的一篇《警惕，商业机密被盗》文章，当时引起很大的反响。文章写道：
九十年代中期，深圳GL灯饰作为开放前沿阵地的一颗璀璨的明珠，由于产品出口创汇，GL灯饰老总一度被评为“深圳十佳青年”。
然而，就是这样一个颇具活力的灯饰企业，几年后在中国和欧美市场突然销声匿迹，使灯饰界同仁惊骇不已。是什么原因促使深圳GL公司命丧黄泉？深圳GL公司的消亡，像谜一样一直萦绕在同行的心头。四年后，让我们揭开这个谜团！这也是我们灯都中小企业发展期很值得警醒的一课。
一九九七年仲夏，一个无风的日子，我作为广州AM灯饰集团总裁特别助理驱车赶往深圳，我此行的目的是全权负责渗透对手即深圳GL公司。因为无论在国内市场和欧美市场，GL公司的产品与我司的产品几乎同质化，且他们价格灵活，对我司广泛开发欧美市场造成极大不利。由于此行的重要性，沿途青山秀水我无心欣赏，一直在考虑行动方案。
当小车驶过深圳大学，深圳GL公司尽收眼底。有了，我何不以客商购货形式，直接进厂接触再见机行事。于是,在车上我简单地对秘书小舒作了交待，进厂后就说我们是云南昆明灯饰专门来深圳采购灯饰的负责人。
GL公司方面以为遇上了大客户，于是，我们受到了GL公司国内国际业务部友好接待，大家互留了手机号码。 此后，三天两头，我们专门驱车到深圳，以办事顺路为由，常约GL公司国际业务部主管B先生出来喝酒、泡桑拿。
人的感情是通过多次交往而建立的。一九九七年的圣诞节，对于我们公司来说是一个非常重要的日子。这一天，当人们沉浸在圣诞老人送礼品的欢乐之中，我也收到了一份贵重的礼物，一份GL公司欧美客户名单和产品成交价位明细表。从此，深圳GL公司失去了往日的优势。据说，直到GL公司被迫宣告破产，老板仍然摸着头说：“这狗日的市场竞争怎么这么激烈，老子每走一步都栽跟头……”
无独有偶，今天灯都一些中小企业，包括一些外向型出口企业，整天忙于市场策划和终端经营,而忽视了对商业机密和知识产权应有的保护。一个没有战术的经营战略，是一个空洞的战略。商战往往就是出奇制胜，多一个对手多一份压力，而对手往往是在我们疏忽的土壤里成长起来的。
8年来，国内灯饰界的经验告诉我，一个企业要想在强手如林的竞争中做大做强，仅有实力和策划还是远远不够的，建立健全市场多位调研机制，筑起企业坚实的防火墙，知己知彼，方能百战百胜。我们在知识经济的今天，切不可认大而忽小，顾此失彼。千里之堤，溃于蚁穴，这古训在眼下仍有其鲜明的商业现实意义。
形象工程是一个企业的关键，为掩人耳目，一方面我们对外正面大肆渲染管理之道，一方面我们不断完善总结情报技术，由于方法得当，摒弃传统的东西，以一种全新的手法作战，在我2001年离开GC公司时，我们的目标管理加实效管理，走出了一条崭新管理之路，员工已达3万余人（这不包括外发加工厂）。公司改为集团，2006年成功上市。欧洲70%的圣诞灯及照明所使用的是AM集团的产品，产值一共达到60个亿，它引领世界圣诞灯潮流的梦想，在10年后终于梦想成真！
- 老板的简朴与志向
AM老板信仰上帝，圣名保禄，这也许是上天的安排，他的信仰与我相同，奇巧的是他的圣名也刚好一字不差，也许是信仰的原因，也许是同样的黄皮肤黑头发的缘故，我们之间相处可说是默契高效。老板的身上不仅有雷厉风行说干就干的作风，并且十分简朴。一天，我随老板巡厂，他发现地上掉了一张两角纸币，他捡起来用嘴吹了吹递给我说：“代总，给您好吗？一分钱一滴汗。我们富裕的时候，不要忘记贫穷。”
亲爱的读者，在我们日常生活中总见一些不大不小的老板傲慢，奢侈，但作为AM集团当年的年产值过60亿的老板，竟为分文躬身，令我感叹不已。
有天一个外地政府的经济参观团到AM集团考察，带队的是一个副市长，中午我陪大家在AM集团公司对面的酒楼吃饭，突然，公司喇叭响起，通知我回总裁室。于是，我吩咐助理代表我作陪，一路小跑到了总裁室，只见老板上身穿一件洗旧了的厂服，面前放了一荤一素和一碟汤和一碗米饭，他静静地看着眼前的饭菜。足足有10秒钟没有讲话。末了，他说：代总，这饭我都能吃，你不能吃吗？我说：人家副市长都来了，他们市里的亮化工程，我们还想做啊。他说：酒香不怕巷子深，我们品牌做响了，工厂做大了，有色自然香。
1996年以前，我在内地国企北方橡胶总厂做法人代表，总厂厂长。南下以后，也见过一些老板，但从来没有像AM集团老板拥有如此的忧患意识和做强做大的志向。他经常对他的弟弟说：我看了港澳报纸，市场竞争这么激烈，我恐惧，如果不好好干，就没有退路。而当时，他已拥有80亿资产。这说明，一个人的思想决定财富，而不是财富决定人的思想。我常常问自己，一个亿万富翁能说出不好好干就没有退路，而我们一介草民，还有什么理由自满，消极？一个企业领军人，其实就是企业的灵魂和文化。他的品德和志向决定了企业规模。
时光如流水，转眼离开AM已经12年了，其间，耳闻目睹的老板也不少，不过，我始终没有遇见过象AM集团总裁那样对任何事物都尤其敏感，他对一个问题的判断并不是一事一审，而是把问题的全貌都统统考虑进去。他知人善用，具有很强的忧患意识，他把自己毕生的精力都投入到集团事业中去。他简朴，豪迈、认真，他勇于挑战，逆境奋斗，他是我的益友，更是良师。中国的民营都应该善于学习别人的长处，发挥自己的优点，去掉个人的不足，强化我们的观念。市场愈激烈，我们的机会就愈多，相信一个人只要忠于自己的事业，我们的事业就一定能够成功。
- 狂热中的失误
企业大到了一定程度，往往会发疯。这句话也不全对，但起码说明了一个深刻的道理，人和事往往是大不得的小不得。没素质的人，无论是老板和打工仔，都会挺着肚子不知高低地茫然生活，最终一生平平。有素质有思想的人，往往是越高越低调，最终成君王。
AM集团到了2010年已经膨胀，到了下情不能上达的地步。公司小的时候，老板与高层还可以听一些真话，到了大的时候也不知是体制原因，也不知是做大了就应该像皇帝一样远敬，反正上下级信息没从前那么直接沟通。
AM集团真正的问题也正是如此，公司大了以后，首先是选贤任能出问题，为什么一些有才的人在职场感叹生不逢时呢？这是因为，一个集团，一个公司的人事招聘主管往往对一个大学生甚至一个求职的博士握有生杀大权。而AM集团由于内部勾心斗角，派系林立，有用的人进不来，废物出不去。还占据了位置捣乱。AM集团找了一些所谓的技术工程师，实际上都是一批被深圳LED山寨厂干掉不用的垃圾，但这些人往往很会滔滔不绝，死蛤蟆说出尿，这些人因为混入核心技术部，并堂而皇之代表公司发声，悲剧就来了。事实上，一个大厦根基不稳，倾倒也是早晚的事。
与此同时，AM集团要做世界第一，这不光表现在其规模，技术领域也要赶超世界一流。LED光源历来以低碳、节能、环保著称，国外已经开始研究第三代，可是国内第二代还没有做好，这期间，AM集团投入高昂的科研经费，但收效甚微。科技成果也有它的周期性与时效性，这也是不可抗拒的发展规律。
拼命扩张成了AM集团发展的死穴。如今策划公司、咨询管理公司如雨后春笋，遍及岭南，但往往办企业不是写小说，办企业是要一步一个脚印往前走，而一些策划公司所谓的战略发展策划，根本就不靠谱。AM正是受此影响，先后在江苏、广东、四川、柬埔寨大兴土木，建立工业园区，尤其犯了办企业的兵家大忌，LED产业从上游到下游统吃，全部自产。表面上AM集团发展迅猛，事实上危险正悄悄逼近。四川的工业园由于缺乏配套供应链，造成成本奇高，柬埔寨的工厂由于国情不同，用工歇多干少，产能始终上不来，造成订单无法准时出货。如此管理上的失察与考核缺失，2011年后，AM业绩下滑严重，第二年亏损7亿；2012年亏的更重，AM的股份也从20元猛跌到2元。为了应对亏损，公司甚至连澳门的展厅与综合办公大楼都卖掉。
世界是多色的，我常常告诫一些企业老板，工厂倒了，首先是老板没退路，不卖儿就卖女，没儿没女就要卖地卖房，自己一贫如洗。而我们一个打工仔，这间厂倒了，我换一间厂继续打工，仍旧是一个打工人。AM集团卖地只是不好兆头的一个开始，但据说AM老板要开始绝地反击，重振雄风，究竟能否反败为胜，我们将拭目以待！
- 给灯饰界老板的忠言
人们常说企业文化，事实上一些人真正不清楚企业文化的真正含意，有些老板把企业文化挂在嘴上，只是装潢门面罢了，这就好比说我们天天喊尊重知识，尊重人才，求贤若渴，可当真正的人才找上了门，他又说都不行，只有我行，老子天下第一。心态不能归零，错误是别人，成绩是自己，结果企业越做越被动，最终关门。这里我作为中国灯饰界20年的老兵，敬言几句，如有不妥，敬请指正。
一、没有实力就不要盲动，因实力不够，造成一流计划流产，就不要嫁祸于人，怨天尤人，而要自省，实事求是。
二、企业做大了，转型升级，一要看书面计划，二要实地考察，这个考察就是调研报告，这个调研报告是自己用脚去丈量，千万不要坐听汇报，瞎指挥。所谓运筹帷幄，决胜千里是指运筹人非常熟悉千里之外的东西。
三、做灯千万不要不务正业，一些灯饰老板办厂稍有成效，便不甘单一发展，一会搞房地产，吃地皮建房屋圈钱，一会搞基金吸储办银行放贷图钱，最终影响正业，造成邯郸学步，得不偿失，有的甚至裁了进去。
四、作为企业领导人要时时洞察市场变化与行业发展，展见有余，每月要至少读一本书，扩大自己知识面，丰富自己文化，做一个真正的儒帅，不装不悲，不骄不吝，诚实厚道。
综上所述，日本从明治维新到今天也不过百年光景，而我们的戊戌变法几乎与日同步，而日本当今创造了上万的百年老店，而我们的企业活命周期只有五年至十年。日本一个切片工厂竞可以把一根头发给切成几瓣，精益求精是我们的口头禅，但要我们做到实在不易。
当然，百年老店一靠体制，二靠土壤，三靠氛围，四靠素质，这四靠缺一不可，这就象医疗改革，不准向钱看，但医生每天都有业绩任务，不胡乱开药，你这个坐诊干三天就要走人，只有胡乱开药才可以增加医院与个人（提成）收益，这说明是个体制问题。如果医院操作都象交警罚款一律上交国库，中间没有灰色空间，医改则活。
无独有偶，一个公司需要经营，一个国家需要经营，一个人更需要经营，人生经营好了则国强民富。一个市场经济时代的工厂，必须紧紧依靠外部生存空间运作，向市场要效益，向精品求利润则是我们实现工业化的基础。谁违背了这一原则，谁就会出局，既使红极一时，也免不了倒闭关门的下场。但愿AM集团的兴衰能给您些许启迪。
